(本文作者系零擔快運培訓專家)

 十年前如果有人說要整合專線，專線老板們一定認為是神經病。但近5年，中國經濟進入L型發展軌道，發展放緩，貨量下滑已是不爭的事實。

 專線群體用傳統的方式經營，覺得日子越來越難過了，德邦每年仍保持60%的貨量增長，加上憑空殺出的百世快運、安能、中通快運等平臺型的公司，每年都實現了100+%的貨量增長，前兩者日均貨量都突破了16000+噸;實際上蠶食了越來越多的專線的零擔貨源，而這部分貨源恰恰是專線利潤[敏感詞]的那部分。

 客戶的銷售模式變了，渠道商也要降低庫存，多頻次、少批量拿貨，市場對門對門物流網絡的需求與依賴也越來越大，專線的優勢在于單條線路的個性化與其時效，網絡的覆蓋是其短板。

 專線從多年前的過好日子亂做亂發財，到現在溫水煮青蛙慢慢煎熬，未來可能成批量消失。苦日子熬不過，專線群體未來是坐以待斃，還是整合突圍?所以專線聯盟逐漸成為一種趨勢一種可能。

 但專線聯盟并不是誰都能做成功的，象中山弘一、樂從壹家聯都非常短暫，理想很豐滿，現實很骨感，專線成盟難度太大。

 弘一物流原本有中山珠海的貨源、輕貨、重貨貨源充足，很容易搭配;又有在廣州經營了十年以上的品牌專線作運力，理論上聯盟是不難的。但前后僅堅持了半年就各奔東西了，事后董事長回顧了一下：

 不僅弘一、壹家聯，還有全國其他區域的專線聯盟，已經解體的，總結起來，原因不外乎以下幾方面：

無互聯網平臺化思維

 專線總體10%的毛利、5%的凈利，如果整合，僅期望從原有的經營上來獲取更大的利潤，除了同線路整合做成[敏感詞]、從而掌握定價權，估計難度都非常大。而對于被整合的專線而言，整合前有上百萬的利潤，而整合后變成50萬或者沒有，估計誰也不愿意被整合。

 將蛋糕做大，才能獲得更大的發展空間，否則被整合消亡，1+1<2是誰也不愿意看到的結局。

 聯盟成一張干線網，互聯網的本質是鏈接，將生產商/經銷商客戶、專線、消費者無縫鏈接，才能價值[敏感詞]化。聯盟成網，未來可從廣告、媒體、店面快消品與地方特產經營等來獲取高于物流本身太多的利潤率，俗稱羊毛出在豬身上。

帶頭大哥的眼界與視野，未解決“舍”與“得”

 帶頭大哥的眼界與視野決定了將聯盟帶向何方與將公司帶到怎樣的高度。所有的失敗案例告訴我們，帶頭大哥要用影響力去感召盟友，統一認識，理想在前，付出在前、賺錢在后。如果沒有一個有相當影響力的帶頭大哥，或者帶頭大哥沒有相應的格局，只想到自己的小公司，估計這個聯盟還沒有開始，就注定失敗了。

產品、運營、時效標準化

 看貨給價、看人收貨，同貨不同價、不同人不同價;產品不標準，不定時不班，滿車再發，時效時好時壞，全憑運氣。與網絡平臺型公司PK時效，僅講在途時效。而真正的時效標準是從發貨客戶交貨開始，到收件客戶收貨截止。

 無標準產品就沒有穩定的客戶群體，相比百世、安能等網絡型公司，產品、運營、時效標準化是專線群體的短板。專線聯盟僅有貨量整合、運力整合是遠遠不夠的。

無專業管理團隊

專線平臺化，原有的團隊原有的經驗都不再適合。

 未來貨物配載，根據錄單的尺寸、體積、實量、貨物品種，壹算科技的算法，就能幫平臺實現智能配載。有經驗的調度看貨配載的時代將一去不返，原來一個檔口配備一個有經驗的調度就夠了，未來一個樞紐分撥N多條線每條線發多班車，靠一兩個有經驗的調度顯然是不夠的，而且大平臺分撥中心快進快出，線路定時定班，也沒有足夠的時間讓你來收足夠多的合適的輕重貨來搭配。

 除了調度，還有車管、分控、現場管理、質控、客服等等崗位都需要與平臺化相匹配，首先是對系統的應用能力，這些都是傳統專線所不具備的。

無資本驅動

 網絡是燒錢的游戲。單一專線永遠長不成資本喜歡的樣子，僅合規性一條就能將所有的專線拒之門外。但如果是專線聯盟成網，價值鏈接倍增，做好規劃，講好故事。物流行業后一塊大蛋糕，資本一定會垂涎三尺。

草莽英雄的“聚義廳”

這么多的嘗試失敗，不可忽視的一點就是帶頭大哥與盟友們的基因。

 專線成盟，絕不是大塊吃肉、大碗喝酒那樣簡單，找對方向、持續付出，苦累與折騰在所難免。草莽英雄聚義，鮮有成功，一定得加入平臺元素，聯盟成功，首先得產生出不一樣的基因，尤其是找到與專線互補的基因。基因決定一切，有成功的基因才有成功的可能。盟友們要有共同的綱領與目標，在雄心之前更需要耐心與信心。

明確權責利，達到多贏

 多家專線的聯盟體，必須將每家的責權利用合同界定清楚，保障公平公正，保障多贏。象弘一那樣盟友們發貨都不付款，大家都當聯盟是搖錢樹，每家都過來搖晃兩下，撿走幾片樹葉，遲早再茂盛的樹都會變得光禿禿。(網絡平臺表示難以理解，為什么不用一套系統，設定門檻先充值后消費)

 聯盟必須先活下去，找到自己的盈利模式，再談江湖地位、每年分紅與日后主板上市功成身退的事。

誰主導誰話事，利益需公平分配

 如果同股同權，大家都差不多的股權，誰都是老板，結果是誰都不是老板。所以區域大專線互相整合較難成功。

 百世、安能的階段性成功，是一大N小的局面，平臺享有[敏感詞]的權力，制訂游戲規劃與考核標準，而眾多的網點在追隨的過程中獲得了源源不斷增長的利潤，相當于平臺統籌、給網點賦能。

 所以專線聯盟誰主導，誰就應該享有更多的投票權。當然利潤得按投資來進行公平分配，此外根據對公司的貢獻，純粹的職業經理人沒有歸屬感，平臺得分出一部分管理股、技術股給到公司相關的高管，聚才才能聚力，聚力才能共贏。

 除了帶頭大哥要把得與舍分清先后，只要看到趨勢越來越明顯，蛋糕能越做越大，盟友也得付出在前，獲取股本帶來更多收益在后，聯盟后并不等于做甩手掌柜坐地分贓，基本的格局還得有。

 當然專線聯盟成為大干線網絡，面臨的溝溝坎坎不只這八道。越容易做成的事價值越小，越難越有挑戰性，挑戰成功，功成身就、名垂千史也順理成章。加油，專線大伽們!

本文轉自物流沙龍，并不代表本網觀點。