變革機會何在

 說起改善(Improvement)大家心里都有數，因為在傳統物流的運作中，日常做得最多的就是這些提高效率、降低成本、增加利用率、提升周轉率、減少損耗之類的改善行為，用的思想、方法、工具都很成熟，尤其是以汽車生產及配套企業為代表的很多大中型公司，在精益物流管理方面都應用得非常熟練。

 而非紅接觸的傳統物流行業中更多中小型公司，管理水平至今仍很粗放，并非他們不想做到精細化管理，而是自身條件的局限：

1、高層對精益物流的認知不足

 老板們通常只想把精益物流當成低投入卻有持續產出的工具，并沒有堅定的信念把公司上下打造出精益管理的體系;

2、中層對推行精益管理的無力

 很多中層管理者是運作出身，知識水平不高，管理手段簡單;即使公司聘有管理學背景的高等人才，甚至用這幫知識分子組裝成的精益部門，在一個資源缺、支持少的環境下，也難以取得長足的進展。何況，直接影響真金白銀的業績壓力還扛在肩上，你說優先抓哪個?

3、底層對實行過程的抵觸

 員工是最實在的群體，不懂精益要培訓——“給加班費嗎?”;配合專家做煩瑣的梳理——“影響我正常工作了”;提了改善得個表彰——“哄小孩呢?”;達成后標準一再提高——“剝削越來越嚴重了”……

 最終，改善還是存在的。有真的，那是業績壓出來真實而變形的改善;有假的，那是配合上面要求做的拙劣表演。生活還得繼續，大家都不容易，就這樣年復一年唱著同一首歌，卻對面臨的根本問題視而不見。

 如此改善終究有瓶頸，當自身突破不了而外部競爭激烈到無法支撐時，大家卻都覺得無愧于心，因為“已經盡力做到最好了”。

 其實，非紅認為傳統物流的中小企業并不適合照搬規范大企業的精益管理，而要利用自身較為靈活的特性，先掌握變革(Innovation)的造血能力，讓公司煥發蓬勃的生命力，做強再做大后，去持續改善和精細管理才有堅實的基礎。

改善，是把事情或動作往好的方向修正、調整;而變革，是改變事物的本質，是改變、是改革。

傳統物流的中小企業從哪里開始變革呢?

一、技術變革

 互聯網信息技術、云計算、大數據、物聯網……當下科技領域的熱詞好像跟我們傳統物流行業搭不上邊?非也，你聽到這些名詞的次數越多，證明他們離我們越近了，甚至已經成為基礎設施影響到幾乎任何行業，物流也不例外。

 例如，當手機和網頁能夠實時跟蹤貨車在途信息，并且只需要按訂單支付少量的費用時，你還用得著找大量的人工去跟在途狀況、或者花費巨資設計開發一個信息系統來滿足這個需求嗎?市面上找成熟的SaaS(Software-as-a-Service，軟件即服務)平臺就能快速實現這個變革。

 軟件的變革條件越發成熟，硬件也不落后。各種物流設備層出不窮，自動化、高速化、輕型化、專用化，物流設備不再是高價不實用的代名詞，可供中小企業選擇的類型越來越多。

 例如，你擁有一個地段不錯的倉庫，層高足夠但庫容隨著業務量的連年增長而不足，在外租庫房面臨著租金漲價和短駁費用高企的問題，而此時你的倉庫安裝上高密度貨架，用穿梭車實現貨物在貨架內的存取、理貨和盤點，減少叉車通道、充分利用原有倉庫的空間，那么你省下來的倉租、勞務費和短駁運費就能很快實現這項變革的投資回報。

二、模式變革

 傳統物流行業的很多操作模式之所以是“現在”這樣，很多是因為“本來”就是這樣，而不是“應該”這樣，很多人忙著應付“現在”模式下的運作，沒有時間去思考為什么“本來”要這樣，所以更想不到合適的模式“應該”怎樣。

 例如，客戶的運輸業務全是汽運門到門，運價通過每年招標連刷新低，而你的成本越來越透明且不斷上漲，運作愈發困難。

 但若是服務KPI不達標，市場上大把物流公司等著搶這個客戶，所以為了在低成本的壓力下改善運作，你更疲于奔命。具有變革思想的人則可能會去了解，客戶用汽運是為什么。原來是因為從前業務量小，發運的距離也就幾百公里以內，鐵路或船運服務不到門等條件限制。

 清楚了本來的面貌后，他就可以結合實際用數據理性地去說服客戶改變模式：比如現在業務量增加了多少倍，發貨范圍也覆蓋到一兩千公里外的多少個經銷商，他們能夠使用鐵路集裝箱、海運集裝箱甚至多式聯運來實現門到門的運輸，據調查哪些經銷商可以接受其他模式的到貨時間……

標準是你定的，且綜合實力的優勢遠比其他單一運輸模式的公司強，客戶還能把你的價格壓多低嗎?

三、流程變革

 物流行業對執行的重視是很嚴格的，在運作層面隨意變更標準操作流程(SOP)甚至步驟都可能影響業務的準確和及時。

這也造成了在員工的心目中，流程等同于標準，而且標準是不允許隨便改的，必須不打折扣地執行。

 可事實上，多年前畫的流程、寫的標準一定適用于不斷發展的業務嗎?非紅認為不一定，但也不鼓勵員工漠視標準流程，相反，應該更加重視。

 定期梳理現有流程，發現標準與實際運作要求有差異的地方去重點回顧，如果是標準正確而個別員工的運作沒有達到要求，則加強培訓和實操，以使所有人的運作符合標準;若是標準已經跟不上運作需求了，那就要修正流程、改寫標準，讓大家遵守新的標準，才能輸出運作需求的結果。

例如，車輛到倉庫裝貨的流程，之前都是每個車按時段去預約，然后車輛按約到的時段進場裝貨。

 在執行的過程中，倉庫的現場管理人員會發現約上午和傍晚的車最多，因為早上搬運工力氣充沛裝車最快，傍晚天氣涼效率也高些，而下午太熱、晚上來又擔心裝不完壓車，所以很少有車預約。

 這樣造成的后果是搬運工意見很大，下午裝運量少，傍晚后還得延長工作時間，要是晚上換另外一班人來搬運的話他們更得造反了，因為搬運工收入是計件的，同樣的貨量，工作時間越長，分的人數越多，每個人到手的金額就越少，于是倉庫現場管理人員就經常被搬運隊折騰得焦頭爛額。

 如果仔細分析現有流程，設立預約的目標本來是要讓搬運資源有計劃，而實際效果卻造成了裝卸資源的浪費和引起不滿情緒，那么現有流程標準就是沒有滿足運作需求的，得重新制定。

 比如，放在網上供運輸商預約的內容除了訂單信息和可約時段之外，增加了一個搬運組別信息，即某臺車要約哪個搬運組什么時段裝哪個訂單的貨。

 這在技術實現上并不難，相當于Outlook郵箱上約個會的邏輯，把訂單當作會議名稱，把搬運組想象成會議室，哪個會議室(搬運組)被約滿了就約別的會議室(搬運組)，同一個會議室(搬運組)這個時段被其他人約了就約下一個時段。

 再添加一個評價功能后，運作效果馬上不一樣，你會發現有些搬運組特別搶手，一天到晚都約滿了;另一些則比較少人約，基本傍晚后就沒車約他們。查詢后臺的評價內容，搶手的搬運組往往是裝得又快又齊的，冷落的組別也通常有不熟練、野蠻裝卸、態度不好等差評。

 通過新的流程設立，總的裝車時長縮短，貨物基本在白天都預約裝完了，晚上加班的時候少，而且樹立起搬運工能者多勞、良性競爭，運輸商積極預約的風氣，現場管理人員的麻煩也少了很多，這樣變革后的流程標準就是符合運作的。

四、組織變革

 做物流管理的人，對人事架構、組織形式通常都不太關注，認為那都是人力資源部的管理范疇，或者老板考慮的事。

 我物流有什么樣的業務，需要什么崗位的人;有多少業務，需要幾個人，都是有標配的，只要人力資源部按時按量給到人就行。

 事實上，物流業務完成得好不好很大程度上取決于用的人做得好不好，而且人力成本在物流成本中占據不小的比重，物流管理人員應當重視組織的型態，確定何種組織方式更適合于物流運作，當判斷現有組織方式不是最優時，能夠主導部門組織的變革，讓人的力量發揮到最大。

 例如，一直以來你倉庫里的叉車工和倉管員都是合并在同一個崗位上的，一崗多能是你引以為傲的成績，但你漸漸發現人員流失后很難招聘到合適的人，新人上崗后也需要花大量時間來學習，期間會有出錯、低效的問題。

 再深入分析后，你可能知道現階段不適合一崗多能了，因為運作量增加了三倍，倉庫內的SKU多了五倍，你用之前3倍人數的倉管叉車工來應對，效率卻更低了。

 其實這時可能需要組織變革，把倉管員和叉車工分開，這樣人力資源部就更容易招到兩個崗位的合格員工，而且倉管員專門學習貨物和倉庫的知識，易上手、減少出錯機率;

 叉車司機也不需兼職揀貨、登記，可以連續駕駛，把叉車的產出發揮到極致，結果只用了之前2.5倍的人(叉車工和倉管員人數總和)就完成了，效果還更好。

 甚至運作量穩定后，經過成本測算把叉車業務外包出去，物流費用進一步降低。這就是組織變革的力量。

 以上，就是非紅總結的四種變革機會和一些實例，在后續的章節中將詳細展開如何實現的套路，敬請關注。

 機會無處不在，你抓住過哪些機會?請分享出來，非紅和物流沙龍會共同收集優秀的變革案例，建立持續更新的最佳實踐數據庫，用來給更多的訂閱用戶創造應用的價值，這就是我們的初心，也是我們的動力，推動物流行業變革的動力。

有差距就有機會

 不過即使是被驗證了可行的最佳實踐，也不能照搬，畢竟每家公司是有差異的，應當結合自身的實際情況，從現有的問題出發找機會，應用變革管理的套路，參考分享的案例，一步步去推行。

 任何公司在任何階段都或多或少存在一些問題，遇到問題就解決問題。可惜普通人常見的思維是“問題”-〉“答案”，缺少對問題審視的充分過程，而直接去尋求答案，這樣的答案要么是錯的，要么是淺表的，頭痛醫頭、腳痛醫腳，不行再換個答案去解題，如此反復而已。

其實，問題應該分解成兩個部分：“Problem”和“Question”:

 遇到“Problem”先要去充分理解背后的“Question”是什么，能提出正確的疑問，才能找到合適的“Answer”答案。

“Problem”究竟是什么呢?我們先把日常碰到的問題分成三類，通過觀察再來總結：

第一類：現狀無大礙，問題在未來，我們叫追求理想型的問題;

第二類：現狀有隱患，擱置會暴露，我們叫防范風險型的問題;

第三類：已暴露不良，不治將益深，我們稱之為恢復原狀型的問題。

 差距，就是改善(Improvement)或變革(Innovation)的機會。三類問題的不同，在于當下時點的情況好壞和發展趨勢。

 恢復原狀型問題在當下已經處于不良的狀態，需要盡快回到正常的原點;防范風險型問題現在位于正常范圍附近，可能略差些，需要提升到更為安全的范圍;而追求理想型問題目前是好的，但希望長遠發展到更高更好的位置。

 識別了的“Problem”不同類型，接下來就是通過分解、剖析，找到準確的“Question”。

恢復原狀型

讓我們先從最緊迫的恢復原狀型開始。

 面對恢復原狀型問題，很多人的第一反應是先止損，然后再找治本的方法。結果是往往花了大力氣治標了，后面也忙別的事情或應對其他恢復原狀型的問題去了，無暇根治這個問題。

 分析原因極其關鍵，原因找得不對那后面治標(緊急處理)和治本(根本解決)兩個任務也完成不好。而分析原因的核心在于第一步掌握現狀。不少人把觀察到的現象當作現狀，把員工反映的意見當作事實，這是不充分的，必須到現場去還原，透過意見去挖掘事實。

 舉例來說，你是成品倉庫主管，最近幾個月關于倉庫發錯貨的投訴事件比往常多幾倍，之前考核KPI、跟外包倉庫的管理人員開會時強調一次就改善一點，時間長了又有投訴，所以你認為是外倉管理不力，要給外包方高層施加壓力，好讓他們現場管理改善更多。

這就是典型的從問題直接到答案的快速處理過程，并沒有去找真實的原因。而正確的方法應該是：

一、掌握現狀

1.1、數據收集

 只有一個大數(例如客戶投訴率)是不能說明問題的，必須細分到運作層面，比如按品種分，每種產品發生的數量分別是多少;按時間分，什么時段發生的次數分別是多少;按區域分，每條線路的客戶投訴的次數分別是多少……最后能產生不同維度的幾個帕累托圖。

1.2、現場走訪

 只聽取現場運作人員的反映是不夠的，他們說的是經過各自過濾后的信息，有可能忽略(甚至有意隱瞞)關鍵信息的部分事實，不利于做出正確的判斷，管理人員應當走到現場去了解事實的全部。

 到現場不是帶眼睛就行的，必須帶上走訪清單，以防忘記該了解什么，而被現場的狀況帶著走。走訪清單里包含最重要的信息應當就是以上1.1收集的數據，例如上圖反映的情況，要去現場了解為什么產品A、B、C三種發生錯發的比例加起來就高達80%了?

類似的還有其他維度的統計數據，這樣在現場去挖掘事實會更有針對性。

 當然，也不一定是先收集數據再去現場走訪，有些統計的維度是需要在運作現場洞察到后再回去采集數據的，總之兩者要結合進行，并沒有規定一次性完成。

二、分析原因

2.1、縱向分析

把掌握現狀步驟的數據和信息收集夠以后，馬上就能著手進行分析。

 首先要從縱向去分析，把問題按前述的幾個維度分解到不同層級中，就像一棵樹(Issue tree)，樹不是隨便畫的，需要遵循的原則是MECE(Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive，可讀“咪嘻”)，即“完全窮盡，相互獨立”。

 每個樹杈已經把全部的可能性都分解窮盡了，而且與別的樹杈之間沒有交叉關系，是完全獨立的，如下圖所示：

 畫完問題樹之后，從頂端的情況就明顯能夠看出，出錯的情況大多數都分布在夜班，而且是線路2上，于是問題“Problem”就能更接近“Question”,可以去提問“為什么晚班發線路2的出錯情況最多呢?”提對了問題，更容易找到答案。

2.2、橫向分析

除了縱向分析找到問題是什么，我們還要進行橫向的分析以查出問題形成的原因。

 舉例來說，產品從生產出來至送達客戶手中需要經過的流程是“生產下線”、“工廠庫暫存”、“工廠發貨”、“短駁轉運”、“外倉入庫”、“外倉存儲”、“外倉發貨”、“運輸配送”和“客戶簽收”。

 我們就可以分別調出產品A和B的問題訂單，從各式單證(如入庫單、調撥單、發貨單等)及信息系統記錄的各個流程節點去查找分析。可能分析出來后會找到原因出在“外倉入庫”和“外倉發貨”環節，是入庫時產品代碼就記錄錯了，發貨時也沒有檢查出來。

2.3、刨根問底

 原因找出來了，我們卻不建議立即采取行動，因為還沒有挖到根本，治標不治本的工作是事倍功半的。

 找到的原因我們必須刨根問底，采用五個為什么(5 Why)的方式挖到根本原因。這個小工具簡單實用，連續多個反問，每一個答案都成為下一個反問，直到無法再問或者沒有必要再問下去時。

 所有的問題都怕深究，一個表面看似物流運作不符合標準的操作原因，問到底時發現是外倉偏遠，通勤車不到市區接送，沒有人愿意來上班，所以人手不足導致忙中出錯。

 這個根本原因估計連倉庫外包公司的管理層都想不到，早知道是這個原因，那讓通勤車繞多十幾公里到市區，早點招聘人員補足人手不就完了?

 同樣的，發貨環節問到底的原因，可能也是發貨平臺最角落的大車位燈光不足，晚班發貨看不清相似的產品A和B，而線路2的大車每次都停在那個裝車位。

三、緊急處理

 找到了原因和根本原因，就要開始緊急處理了。為了讓外倉在入庫且人手緊張時容易分清產品A和B，可以要求工廠倉庫在前面的流程“工廠發貨”中給產品A和B做明顯的標識，并且在調撥單上用彩色筆特別注明，這樣外倉收貨就能快速區分;而發貨環節的問題直接通過在現場加裝電燈就能解決了。

四、根本解決

 緊急補救措施實施后，也要把針對根本原因的長效行動定個完成時間，例如外倉何時招聘到足夠的人手，以讓收貨人員有足夠的時間嚴格按照驗貨標準操作。

 當然，如果產品A和B能夠在某個時點以較低的代價更換不同的外包裝，且得到其他部門的認同，也是能更徹底地解決這個問題。

五、防止復發

 一系列措施實施后，問題應該恢復原狀了，而我們既然投入了大的精力去解決它，就必須確定同樣的問題不該復發。前述數據收集階段的結果要繼續跟蹤統計一段時間，如果不再發生了，就可以關閉這個問題;若還是不斷有相同的癥狀，說明根本原因沒有挖對，再從頭來一個循環，直到解決。

風險防范型

 風險防范型的問題是目前還沒有爆發嚴重的后果，但已經有隱患了，置之不理或應對不當就會與現狀產生差距，因此是屬于不一定很緊急，但一定很重要的事情。

 對于這類問題，我們需要充分考慮誘發風險的原因，然后采取適當的策略去防范風險。方法是自下而上和自上而下的分析。

 例如你隱隱約約知道新合同的運輸供應商最近不太穩定(現象、狀況)，搞不好要鬧罷工(結果)，到時會嚴重影響運作(風險)。但你并不清楚原因，也對最終風險是否爆發沒有把握，就需要用到兩個方向的分析方式。

 自下而上的分析中，最底層的就是能觀察到的現象，比如供應商不穩定表現在哪些方面，像是經常更換提貨司機;往上則是這些表現已經發生的影響，如新手司機對訂單和產品不熟悉，偶爾送錯貨;再往上就是更深遠的一層層影響，如客戶投訴、公司考核運輸供應商、供應商處罰司機、司機流失、供應商更不穩定……直到最壞的結果可能是供應商干不下去了，停擺。

 自上而下的分析，就要從預想的最壞結果出發，如從供應商退出而影響運作開始。供應商主動退出會有什么原因?分析出來是虧本;虧本的原因又是什么?可能是采購的運力資源不合適，或者成本管控不力。

 資源為什么找不到合適的?成本為什么管控不力?因為接業務時間短，用的是之前的車隊加少量自有的司機，接業務的成本已經下降但車隊還必須用之前的價格;為什么一定要用之前的車隊還要用高價?因為想平穩接管業務……

 到最后你會發現，原來供應商本想平穩運作的，結果卻由于成本壓力而要從自有司機那里節省回來，司機不熟悉業務影響客戶滿意度被考核，加大了流動性從而更影響運作穩定和成本管控，形成了惡性循環。

 通過兩個方向的分析，你就能大概知道現在這些狀況的嚴重程度，距離風險爆發還有多遠，那是我們采取行動的最長截止時間“Timeline”;也能了解到萬一爆發風險，會是由哪些因素“Question”引起，就能針對它們采取具體措施“Answer”。

 像上面的例子，目前已經有三次送錯貨，其中兩次通過換貨正常簽收了，只有一次客戶拒簽并且投訴，公司只罰了供應商3千元，司機也只流失了5%，還未到人心惶惶的地步，估計這種狀況持續三個月，供應商才會撐不下去，因此如果兩個月內解決好就不會爆發。

 而具體的措施可以是先穩定司機、以教育代處理、加強業務培訓、打造自身運作業務的硬功夫、儲備優質資源等……內功練好后，就有足夠的籌碼跟原有車隊談判，進一步優化成本結構了，從而形成良性循環。

追求理想型

 最后，我們介紹一下追求理想型的問題。這是任何不滿足于現狀的公司都會存在的問題。雖然這類問題目前的狀況是好的，但若長期不理會也有可能變成防范風險型的問題，甚至淪為恢復原狀型問題，因此屬于重要但不緊急的的管理范疇。

 理想跟夢想是有區別的。夢想還是要有，萬一實現了呢?但理想你不能寄希望于“萬一”，而要從必須實現的角度往回推，定多高的目標能實現?太高了容易放棄，太低又沒動力;要找出我的現狀在哪里，與目標的差距多大?多長時間可以完成?需要走哪幾條關鍵路線才能到達理想?對應的具體行動方案是什么?

 本篇就是讓他們去發現自己公司或部門的三類問題——恢復原狀型、防范風險型、追求理想型問題，找出差距，通過把問題“Problem”分解到真實的“Question”，從而能找出準確的答案“Answer”，為下一步應用其他變革管理的套路、最終實現變革開一個好頭。

本文轉自物流沙龍，并不代表本網觀點。